5. La estrategia empresarial.

 

Podemos definir estrategia empresarial al conjunto de acciones en cuanto a actuaciones y recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos. Es decir, tenemos que definir qué queremos alcanzar, qué y cómo vamos a hacerlo y los recursos necesarios.

 

5.1 Fases de la dirección estratégica.

 

La dirección estratégica tiene tres fases diferentes:

1. Análisis estratégico: es una fase previa de diseño de las posibles estrategias a seguir y en ella deberemos considerar el entorno de la empresa, la capacidad estratégica de la empresa (los recursos, las capacidades, etc.) y por último los objetivos que se desean alcanzar.

2. Elección estratégica: consiste en elegir la estrategia que se va a desarrollar entre todas las posibles a nuestro alcance.

3. Implantación de la estrategia: en esta fase es la que se ejecuta la estrategia en sí. Para ello tendremos que planificar su ejecución, organizar y gestionar los recursos necesarios y por último, la fase de control de resultados. Todo esto se verá con más detalle en temas posteriores.

 

5.2 Niveles de estrategia empresarial.

 

En la dirección estratégica empresarial, podemos encontrar tres niveles en relación a los objetivos a alcanzar y recursos a utilizar. Así tendríamos:

Estrategias corporativas o de empresa: son estrategias a nivel general, con alcance global y que se ejecutan a largo plazo. Ejemplos podrían ser el producto a vender, cómo crecer internacionalmente, etc. Por tanto, son estrategias globales y a largo plazo.

Estrategias de negocio o sectoriales: son estrategias más concretas que las anteriores. Buscan dar valor a la empresa y diferenciarse de la competencia y afectan a un sector de la empresa. Ejemplos podrían ser qué productos potenciar, estrategias de marketing, precio del producto, etc. Son sectoriales y a medio plazo.

Estrategias operativas o funcionales: son mucho más concretas y buscan mejorar la productividad. Ejemplos podrían ser el hacer un embalaje más barato o mejoras en la fabricación del producto. Son por tanto funcionales y a corto plazo.

 

5.3. Cadena de valor y estrategias competitivas de Porter.

 

Diremos que una empresa tiene ventaja competitiva cuando debido a una serie de características internas tiene una posición superior con respecto a la competencia.

Michael Eugene Porter es un economista norteamericano que diseñó una herramienta llamada cadena de valor que descompone todas las actividades de la empresa necesarias para vender el bien o servicio. De esta manera se puede analizar de manera individual el coste de cada una y el valor que aportan al producto final, identificando las ventajas competitivas en cada fase del proceso y de esa manera, diseñar lo que llamaremos estrategias competitivas de la empresa.

Así pues, dentro de las estrategias de negocio, existen un conjunto de ellas que buscan ganar una ventaja sobre la competencia. Se llaman estrategias competitivas y fueron propuestas por el mismo Porter. Son tres:

• Estrategias de diferenciación: estrategias que buscan diferenciar el producto de manera significativa de los competidores, incluso dando la imagen de producto exclusivo. Esto permitirá subir el precio y clientela más fiel.

• Estrategias de liderazgo en costes: buscan que el consumidor perciba el producto con una calidad similar al que ofrece la competencia, pero para ello la empresa incurre en menores costes.

• Estrategias de segmentación o enfoque: consiste bien en diferenciar el producto para distintos grupos de consumidores (segmentación) o bien, ofrecerlo sólo a un grupo de ellos (enfoque) aplicando en este caso la diferenciación o liderazgo en costes.

 

6. La localización y la dimensión de la empresa

 

Dos de los problemas iniciales que tiene todo empresario es por un lado, dónde situar físicamente su empresa, ya sea la fábrica, las oficinas, la tienda o incluso el servidor de su página web. Es algo trascendental que puede determinar su futuro más cercano. Pero no es el único problema. Saber de manera aproximada la dimensión que debe tener en cuanto a capacidad de producción es otro factor determinante. ¿Y si no podemos atender la demanda?. ¿Y si la demanda es menor de lo esperado y tenemos recursos ociosos?. Vamos a estudiar ambos con más detalle.

 

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6.1 La localización de la empresa

 

Se trata del lugar donde vamos a situar nuestra empresa. Ten en cuenta que muchas empresas tienen diferentes tipos de instalaciones y es habitual situarlas en diferentes puntos, por lo que la tienda no tiene por qué estar al lado de la planta de producción. Hay muchos factores que influyen en esta decisión. Vamos a verlos.

Los clientes: no solo la presencia o ausencia de estos, sino afinar muy bien en los gustos de la posible clientela. No parece lógico poner una joyería de lujo en un barrio obrero, por mucho movimiento que haya en la calle.

La competencia: normalmente, las empresas buscan alejarse lo más posible de sus competidores. Digo normalmente, porque en ocasiones prefieren colocarse cerca para mediante alguna estrategia, robarle la clientela y dejarla fuera del mercado.

Los costes: los más importantes son los laborales en la mayoría de las ocasiones. En los casos en los que hay pocas diferencias, otros costes entran en juego como pueden ser los impuestos, el precio del terreno o del alquiler, etc.

Los proveedores y las materias primas: también la empresa debe asegurarse un constante flujo de materias primas a través de los proveedores. Estar cerca de las materias primas en el siglo XIX era trascendental. En la actualidad no es así, pero sí que cuente con empresas que se las suministren de manera continua.

Otros factores: aparte de todo lo que se ha comentado, otros factores también entran en juego. Podemos hablar de la situación socioeconómica del entorno y su nivel de riqueza, la legislación de la zona donde nos vamos a localizar, la presencia de infraestructuras necesarias para aprovisionarnos o distribuir el producto (carreteras, aeropuertos...), la situación política (estabilidad o inestabilidad) y la presencia de servicios complementarios como oficinas bancarias, empresas de mantenimiento, etc.

 

Desde hace bastantes años, las empresas, sobre todo las multinacionales, buscan en todo el planeta el mejor lugar donde localizarse, ofreciéndole más ventajas sobre todo en cuanto a costes laborales. Por lo general, se sitúan en países asiáticos o africanos, aunque en realidad ocurre incluso a nivel local. Si el ayuntamiento de al lado ofrece mejores condiciones, allí se situarán las empresas, entrando en muchas ocasiones en una especie de "puja impositiva" entre ayuntamientos o comunidades a ver quién ofrece impuestos o condiciones más ventajosas (con la merma recaudatoria consiguiente de unos u otros). Este fenómeno se conoce como deslocalización

 

6.2 La dimensión de la empresa

 

La dimensión no es el tamaño de su oficina o de sus fábricas. El concepto de dimensión hace referencia a su capacidad productiva. ¿Cuál debe ser la dimensión óptima de una empresa?. Pues simplemente, aquella que le hace posible satisfacer la demanda del mercado. No es fácil acertar con este factor, por lo que es fácil que nos encontremos dos problemas muy diferentes e igual de peligrosos.

Falta de capacidad: o infradimensionamiento, por lo que perdemos clientes que se van a la competencia y que a veces, nunca recuperaremos.

Exceso de capacidad o sobredimensionamiento: evidentemente, lo contrario a lo anterior. En este caso tenemos factores productivos sin utilizar pero que hemos de pagar, por ejemplo trabajadores o maquinaria, por lo que de nuevo volvemos a perder volumen de negocio.

 

El concepto de dimensión es relativo como ya viste al clasificar las empresas, pero viene determinado por varios factores:

⊙ La actividad propia de la empresa. Hay actividades (ej, empresas automovilísticas) que necesitan grandes instalaciones lo condiciona su capacidad productiva. Otras (ej, tecnológicas) funcionan en pequeños espacios lo que le permite obtener mucha más producción de una manera sencilla.

⊙ La demanda actual del mercado. A mayor demanda, mayor dimensión.

⊙ Las perspectivas de la empresa. Es conveniente que la dimensión tenga en cuenta el posible aumento futuro de la demanda.

⊙ La tecnología, ya que la producción y la productividad depende de la aplicación de las nuevas tecnologías.

A continuación vamos a ver cómo las empresas pueden crecer y aumentar su tamaño, consiguiendo economías de escala, es decir, crecer reduciendo los costes medios por unidad de producto, debido a la mayor especialización de la mano de obra, la mecanización o automatización de más procesos y otros costes asociados (proveedores, entidades financieras, etc.).

 

7. Estrategias de crecimiento

 

 

Todas las empresas del tamaño y naturaleza que sean tienen una tendencia casi natural al crecimiento. Ya se sabe, crecer o morir. Pero este crecimiento puede ser muy variopinto, tal como tenéis en la pizarra superior. Vamos a ver que estrategias pueden seguir...

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7.1 Estrategias de crecimiento interno

 

Se basan en inversiones productivas que buscan aumentar su patrimonio empresarial y su capacidad productiva. Son las siguientes:

Estrategias de especialización: buscan incrementar su producción pero sin cambiar de producto, mejorándolo, aumentando las ventas en el mercado actual o bien en otros nuevos.

Estrategia de penetración en el mercado: se busca vender más en los mismos mercados. Para ello es necesario quitar clientes a la competencia o conseguir que nuestros clientes compren más unidades de nuestro producto. Para esto se usan estrategias de marketing que veremos más adelante. Cualquier campaña publicitaria valdría de ejemplo.

Estrategia de desarrollo del mercado: la empresa se abre a mercados nuevos, ya sea geográficamente hablando (otros países) u otros segmentos de clientes. Es el caso de Mercadona, que intenta abrirse paso en Portugal.

Estrategia de desarrollo del producto: en este último caso se hacen mejoras al producto existente. Por ejemplo, la llegada de Coca Cola Zero.

 

Estrategias de diversificación: en este tipo de estrategias se intenta llegar a nuevos mercados pero a través de productos nuevos. Por lo tanto, el producto es distinto y los mercados son nuevos.

Diversificación horizontal u homogénea: en este caso la empresa saca un producto nuevo pero con alguna relación con los anteriores, generalmente complementarios o sustitutivos. Es el caso de Apple que ha pasado poco a poco de fabricar ordenadores fijos a portátiles, tabletas, móviles, auriculares, altavoces, etc.

Diversificación heterogénea: en este caso el producto es totalmente diferente. Un caso peculiar es Bic, que de hacer bolígrafos pasó a hacer maquinillas de afeitar, mecheros e incluso móviles. Un caso particular es cuando la empresa, aunque se diversifique de manera heterogénea, busca controlar todos los pasos de su proceso productivo para maximizar el beneficio. En este caso se habla de diversificación o integración vertical. Es decir, en cierta manera se convierte en su propio cliente o proveedor. Un ejemplo sería Repsol, que tiene sus campos petrolíferos, sus barcos de transporte, refinerías, camiones cisternas y los puntos de venta. Son actividades diferentes pero unidas por el lazo del producto final.

 

7.2 Estrategias de crecimiento externo

 

Se basan en el llamado crecimiento financiero, pues crecen a través de otras empresas.

Estrategias de concentración:, que no es otra cosa que la unión entre varias empresas. En este caso nos encontramos con:

Holding: un holding empresarial se crea cuando una empresa compra más del 50% de las acciones o participaciones de otras empresas, de muy diferentes sectores.

Fusión: consiste en la disolución de dos o más sociedades creando una nueva en la que integran todo su patrimonio, participando cada un a de ellas en la proporción establecida. Un ejemplo es Antena 3 y La Sexta creando el grupo A3Media.

Absorción: en este caso, una empresa compra el patrimonio de otra, que pierde su personalidad jurídica y lo integra en el suyo. Hace años Plus, una cadena de supermercados, fue absorbida por la cadena DIA

Trust: es lo mismo que la integración vertical, solo que en lugar de crear las empresas para controlar todo el proceso productivo, las compra. En lugar de integración vertical hablaremos de agrupación vertical de empresas.

Cluster: es una concentración de empresas en una zona geográfica determinada y relacionadas con una materia concreta y con retos estratégicos similares. La razón de ser de estos clusteres es que consiguen aumentar la productividad de las empresas. Se dan mucho en el sector farmacéutico o automovilístico.

 

 

Estrategias de cooperación: En esta rama, no hay unión ni compra de empresas, sino que simplemente colaboran buscando un objetivo común.

Cartel: son acuerdos ilegales entre empresas para fijar precios. Ya viste en primero que es muy común en los oligopolios y en España anticompetencia ya ha multado en repetidas ocasiones estas prácticas.

Join ventures: Son acuerdos entre varias empresas de diferentes países, usados para entrar en mercados nuevos. Una aporta capital o tecnología y la otra conocimientos del mercado al que la otra se quiere expandir.

Unión temporal de empresas o UTE: es un acuerdo (no se crea una empresa nueva) para afrontar un proyecto común, generalmente una gran obra que involucra a empresas de muy diferentes sectores.

Agrupación Europea de Interés Económico o AEIE: es una figura promovida por la Unión Europea que busca la colaboración entre empresas de diferentes países de la UE, para hacer negocios conjuntamente y que tiene reducciones fiscales.

Franquicia: es un sistema basado en una colaboración continua entre empresas que son jurídicamente independientes. Mediante la firma del contrato, la empresa franquiciadora cede a la franquiciada el derecho a explotar una marca, a cambio de una serie de contraprestaciones económicas.

La franquicia está actualmente muy extendida. Tiene importantes ventajas como la de tener menores costes fijos de lo que significaría un negocio independiente, además de ser el propietario del negocio y tener un cierto número de ventas garantizados, pues suelen ser marcas bastante conocidas.

No obstante, entre los inconvenientes está la existencia de gastos variables elevados, poca independencia, la posibilidad de que haya otra franquicia del mismo sector o incluso del mismo franquiciador cercana y por último, los riesgos que supone la dependencia de un contrato, ya que el franquiciador podría incluso cancerlarlo.

 

Ejemplo: una empresa que envasa atún en aceite y lo distribuye por la provincia de Cádiz.

 

Ejercicio 1: averigua la estrategia.

 

En cada caso, indica la forma de crecimiento que usa la empresa. Fíjate en la pizarra e indica en cada casilla, de manera consecutiva, la táctica elegida. Fíjate en el ejemplo.